Organização Contábil Carlos Muller

Boletim do Empresário
junho 2013

Empreendedorismo | Análise de custos

Gestão de custos como estratégia de negócio

A realidade econômica do país tem obrigado o empresário a refletir melhor sobre seu negócio e se atentar mais aos detalhes técnicos de uma boa gestão. Estudos sobre a composição do preço de produtos e serviços, por exemplo, avançaram muito e passaram a exigir entendimentos que extrapolam os aspectos contábeis financeiros convencionais e a escolha da melhor maneira de compor e ratear custos. Tais estudos ampliaram, portanto, a relevância da gestão de custos dando-lhe dimensão estratégica.

Há muito se sabe que a definição do preço de venda requer conhecimento nas áreas de custos, marketing, economia e psicologia, envolvendo métodos baseados nos custos, nos concorrentes e no consumidor. Sendo assim, um erro de cálculo nessa engenharia, composta por elementos objetivos e subjetivos, é prejuízo na certa. O fator essencial nesse contexto é instrumentalizar o empresário para que ele seja capaz de agir com clareza sem perder o pé da realidade e continuar competitivo.

Mas com o acirramento da competitividade, em nível global, a margem de lucro das empresas tem se estreitado muito, levando ao desequilíbrio inclusive aquelas que se mantêm atentas à realidade, investem na modernização de sua capacidade produtiva e utilizam recursos requintados de cálculo na composição de custos. Podemos observar, para efeito de análise, o setor automobilístico, que é um grande laboratório para a engenharia de gestão de custos.

Como ficou subentendido, a contabilidade e a gestão de custos têm diversas finalidades, entre elas, a análise de rentabilidade, o controle de gastos e a fixação do preço de venda, sem os quais a empresa pode não alcançar o sucesso almejado. Esses custos podem estar centralizados em uma mesma base, que será distribuída no cálculo de cada produto, já nascer setorizada ou ser uma estrutura híbrida, que mescla números do centro de cálculos com custos de cada produto.

Mas isso tudo não responde a uma pergunta que está no dia a dia das discussões sobre o assunto: E se o consumidor não estiver disposto a pagar o preço adequado? É preciso repensar toda a estrutura de custos, sob o risco de iniciar uma ideia original, porém, sem poder de competir, por estar contaminado pelos custos fixos de uma estrutura viciada.

A combinação de mais de um método de custeio pode ajudar a dirimir dúvidas e tornar a conclusão mais precisa sobre os númeors gerados

Nesse ponto deixamos de lado as palavras investimento, mão de obra, custos fixos, despesas, tributos e margem de lucro para uma segunda reflexão e tentarmos entender que o consumidor pode, mesmo em ambiente altamente competitivo, pagar mais por um determinado produto, permitindo maior lucratividade, desde que ele se sinta satisfeito e que a empresa que vai atendê-lo consiga inverter a estratégia de ação, partindo do produto que pretende produzir para posterior definição da estrutura para produzi-lo.

Foi esse o caminho das empresas japonesas nos anos 80 para vencer a concorrência e está sendo o caminho das empresas coreanas. Uma saída que, pela sua eficácia, passou a ser usada por vários setores industriais e de serviço. Ou seja, no caso do setor automobilístico, a partir de pesquisas de mercado, define-se o modelo esperado pelo segmento consumidor, analisam-se os produtos similares que estão à venda e propõe-se um modelo com os pontos fortes de cada um deles ou inovador. Um design mais arrojado, um adicional aqui, um motor melhor ali, enfim. E retiram-se os adereços que não são vitais, sem perder o glamour do design, a funcionalidade e a eficiência.

A partir desse produto devidamente estudado e de produção viável, passa-se então a estudar as parcerias, os fornecedores e todas as relações estratégicas necessárias para produzi-lo com preço competitivo e que resulte na maior margem de lucro possível. É uma estratégia que inverte o padrão convencional da empresa, que costuma partir de sua capacidade já instalada de produção, o que muitas vezes engessa a disputa pelo mercado.

Às pequenas e médias empresas, é fundamental terem em mãos, ao investir em um novo produto ou serviço, uma pesquisa de mercado para saberem o preço praticado pela concorrência. Porque precisarão obter maior produtividade e rentabilidade, fazer parcerias estratégicas, reduzir ao limite máximo a ociosidade e o desperdício. Com todos os dados em mãos é possível dimensionar a viabilidade do negócio e o caminho a seguir.

Em síntese, a análise de custo deve estar relacionada ao planejamento e controle da operação para saber se alcançará o objetivo com o desempenho almejado e boa rentabilidade. Esta orientação vai definir a tomada de decisão, principalmente referente a investimentos e financiamentos.

Sistema de custeio deve levar em consideração a temporalidade no planejamento e o controle de dados e informações necessárias à gestão, dados reais e estimados. A combinação de mais de um método de custeio pode ajudar a dirimir dúvidas (custos centralizados e descentralizados) e tornar a conclusão mais precisa sobre os números gerados. Com mais detalhamento e precisão, o resultado deve ser maior desempenho econômico-financeiro e operacional.

Conclusão

O mercado faz o preço. A tarefa do empresário é traduzir isso numa estrutura de custos compatível. Está cada vez mais claro que os sistemas de custos das empresas precisam partir do mercado e ir retrocedendo até chegar às empresas. O básico para consolidação de uma estrutura de custos, passa pela formação de três grandes blocos de sistemas:

1. Sistema de informações gerenciais gerados pela empresa - dados em estado bruto que serão armazenados numa espécie de banco de dados de modo a serem facilmente acessados;

2. Desenvolvimento de um aplicativo analítico que seria o próprio sistema de gestão de custos baseado em atividades ABC, ou seja, foco no cliente em primeiro lugar (necessidades e diferenciais da minha empresa) e análise de rentabilidade;

3. Tomando como base as informações geradas pelo aplicativo analítico, transformá-las em processos de decisão.

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